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东软熙康:如何在创业期做更专业的人才规划?

发布日期:2019-09-21 17:40   来源:未知   阅读:

  射洪县公安局举行全警实战大练兵启动仪式暨安保集结拉娄底百度爱采购不花钱怎么发布信_降低拓客成本_宇善,如何挑选合适的人,如何进行较为精准的人力资源配置,让人才规划顺利进行,看熙康是怎么做的~

  本文是2017年4月推送的第16篇干货,计2587字。您今年相当于累计阅读了5.54本《卓有成效的管理者》。

  作为东软集团在健康服务领域的标志性品牌,熙康通过ICT技术和商业模式创新,努力构造一个协同医疗与健康管理的社区与平台。虽然熙康起源于东软,但熙康的人才培养与薪酬激励体系,却与东软截然不同。

  这家致力于搭建O2O协同医疗与健康管理平台的初创企业,面临着“千里之行,始于足下”的人才挑战——如何挑选合适的人,如何进行较为精准的人力资源配置,让人才规划顺利进行,成为摆在熙康副总裁陈显莉眼前的难题。

  《培训》:熙康作为一家提供线上线下移动医疗的企业,在人才的获取方面与传统企业有什么不同?

  传统企业的人才类型相对单一,并且会在招聘时针对性地选择相关专业的人才。而东软熙康除了互联网模式的线上平台研发与运营,还有线下实体医院的筹建与服务,同时研发一些能真正用于家庭、个人的智能检测终端,这就给人才选拔、培养提出了更高的要求。

  综合性、复合型人才的获取,是熙康真正面临的压力。公司亟需变革型以及学习力强的员工,他们不仅要了解互联网领域,还要了解熙康的运作模式、最新的医疗趋势与政策,改变自己对于医疗的传统观念。构建云医院平台与研发智能终端的业务定位,也要求管理人员要懂医疗,还要涉猎IT、智能终端等行业知识,同时具备强大的知识与资源整合能力。

  我们从成立第二年就开始实施管理培训生(以下简称管培生)项目,这对熙康发挥了至关重要的作用。管培生的选拔过程非常严格,比如在复试环节,我们会将招聘对象分为5~6人一组,引导他们进行多轮无领导小组讨论,考察其学习能力、目标导向、客户意识等,并最终以10:1的比例招聘20~30位管培生。

  阶段一:前3个月,对管培生进行统一的业务与行业知识培训,帮助他们改变思维模式。同时,熙康还开设了管理类系列课程,例如营销、沟通、组织行为学等,提升其管理能力;

  阶段二:管培生每3个月要进行一次轮岗,经历前台、销售、医疗助理等所有岗位。熙康会组织每月一次的考核,实现淘汰与筛选;

  阶段三:经过一年的培养,公司根据每位管培生的优势与特征,将其定位到某一业务部门。然后考察他们未来的职业通道,并最终决定是往营销管理方向,还是往技术管理等方向发展。

  在这过程中,我们会不断迭代培养方案。公司所有VP要给管培生做导师,负责每个月的任务安排,并给予管培生展示的机会。除了课堂培训外,每周还会给管培生安排课题,听取其对课题的理解,让他们对业务有更深刻的认识,提升思维高度。

  东软从2002年开始就在应用People-CMM模型(人力资源能力成熟度模型)来进行人力资源的管理。这段经历给我最深刻的心得是,人力资源的管理也是要通过数学模型而非凭感觉来进行。

  例如,我们在做项目经理胜任力模型时,首先通过专家意见法筛选了20多个能力项;然后,基于项目经理的能力评估得分及其所管理的项目的质量、成本、交付期等数据,通过数学模型、定量分析方法分析各项能力与项目QCD的相关性,最终得出了5个最核心的能力项。在招聘和培养员工能力时,我们就重点注意这几点。

  这些都是我以前在东软的做法,熙康由于成立时间短、原始数据积累的较少,因此不是很适用。但我会逐渐提升熙康在人才规划与培养方面的专业度。

  对于熙康这样快速变革的企业,3级以内的People-CMM模型都可参考,但要开展4级以上的管理,就要等企业相对成熟。目前,熙康由于人力资源管理体系还处于完善搭建的过程,缺少历史数据帮助我们分析、度量、预测,所以做到3级就已经足够。

  一方面,我们会遵循People-CMM模型的框架和思路;另一方面,考虑熙康正处于创业期,我们会重点选择对这个阶段最关键的几个过程域来实施。比如考核与激励。我们现在就正在尝试虚拟公司,让员工做虚拟股东,希望员工能在优厚的激励下快速奔跑。

  随着管理越来越细,管理成本也在成倍增加,很多企业的管理成本高达20%,用于支撑管理流程、制度、监控人员等各方面的费用。熙康现在要做得就是通过IT手段提高熙康的管理效率,减少管理投入。对于一些不重要但又不可或缺的管理过程,我们就取消或者下放。

  未来的大企业都要面临死亡与重生的选择,而管理又包含很多感性、柔性、弹性的成分,因此,我觉得People-CMM模型也需要与时俱进。互联网化、智能、移动等潮流改变了很多企业,人力资源管理领域也产生了小微、创业平台、客户付费等理念,这些都是我们应当考虑的方面。

  《培训》:作为一家非常年轻的企业,熙康的业务变化很快,怎样处理好人力资源与业务部门的关系?

  人力资源部门与业务部门关系不融洽,是因为传统的人力资源部门只是做人力资源,而没有站在业务部门的角度思考问题。虽然熙康在这方面也可能还存在一定的冲突,但配合得比较好。

  人力资源处于压力的重心,不仅要促进公司总体战略落地与各业务部门独特性的统一,还要平衡组织与员工个人多方的需求,促进双赢。比如当公司经营在某一阶段面临困难时,员工可能对薪酬与激励产生不满,业务部门可能也只顾及自己的利益。此时,人力资源处在雇员和雇主之间,就需要进行有效的沟通,保证公司统一向前走的节奏。

  第二,除了专业知识,还要正直、诚信,能看到公司大局以及业务部门的独特性。

  第二,除了专业知识,还要正直、诚信,能看到公司大局以及业务部门的独特性。

  在人才培养方面,我比较理想化。我觉得留人的根本在于,有一个共同的理想与使命,即企业愿景,这样才可以持续不断地激发员工激情。

  留人还有两个关键。首先,要对员工进行不间断的培养,提高其持续就业的能力;其次,在公司大的创业环境里,为员工提供小的创业平台,要让员工拥有选择自己感兴趣的业务的机会。

  此外,熙康正处于创业期,对于人才的需求量很大。然而,合适的人才难求,培养周期也很长,因此,在进行岗位匹配时,我们会尽可能考虑员工的兴趣。在岗位选择完成后,熙康也会持续提供专项计划,来帮助员工适应岗位需求。

  对于熙康而言,最重要的是抓大放小,一步步朝目标靠拢。无论对公司高层、各业务单元的管理者,还是业务销售与市场拓展人员来说,如果市场与绩效结果没有改善,我们都无法形成长久的激励。